Цього разу «Пряма мова» виходить у незвичайному форматі. Вперше ми поговорили з CEO OBRIO Олександром Федоровим у грудні 2021 року. Інтерв’ю мало вийти на початку 2022-го, однак почалося повномасштабне вторгнення — і пріоритети змінилися.
У липні 2024-го ми знову зустрілися з Олександром і запропонували порівняти свої відповіді три роки тому і нині. За цей час багато з них втратили актуальність, а компанія, яку очолює Олександр, помітно змінилася. OBRIO перестала бути поліпродуктовою компанією, сфокусувалася на розвитку платформи Nebula і кратно виросла. Про це, а також про зміну бізнес-моделі, структури команди, нові виклики, уроки на майбутнє та плани виростити 100 мільйонерів — у матеріалі High Bar Journal.
Трансформації OBRIO
У 2021 році я ставила тобі кілька бліцпитань. Одним з них було таке: «Слідувати за трендами, чи робити те, що хочеться?». Тоді ти обрав варіант робити те, що хочеться. Чи змінилася твоя думка зараз?
Все залежить від конкретної ситуації та відповіді на питання «Де компанія має бути за 5-10 років?» Якщо обирати між двома варіантами, то краще робити те, що відповідає потребам конкретного бізнесу та вашій бізнес-моделі. Якщо це збігається з трендами — прекрасно. Ми свого часу пропустили багато тенденцій, бо мали інші пріоритети.
У 2021 році у вас в портфелі було три продукти: астрологічний застосунок Nebula, платформа для автоматизації маркетингу AdBraze та мобільна казуальна гра Factory Empire. Тоді ти пояснював, чому так: у Nebula був невеликий потенціал для кратного зростання, перспективна ніша геймдеву була першою за доходами з усіх сторів, а AdBraze задумували для внутрішніх маркетингових потреб, а потім масштабували. Зараз OBRIO фокусується на одному продукті — Nebula. Як і чому ви змінили підходи?
У довоєнному 2021 році все здавалося набагато простішим. Того року ми запускали мобільну гру, і фундаментальних змін, зокрема політик IDFA, ще не було, тож ринок зростав дуже швидко. Потім все змінилося — і великі гравці почали стагнувати, а маленькі занепадати. Стало зрозуміло, що ми зайшли на геймдев-ринок занадто пізно, починати щось потрібно було роки на два раніше.
З AdBraze ситуація протилежна: тут я думаю, що ми трохи випередили потреби користувачів. Вже через рік після закриття нашого проєкту подібним продуктом почав користуватися весь Genesis. Але тоді ресурсів команди на розвиток продукту до рівня, на якому можна конкурувати, не вистачало.
Зараз у нас тільки Nebula, і астрологи — це лише 10% всіх експертів. Три роки тому це був суто астрологічний застосунок, а тепер вона грає на ширшому ринку — spirituality. Тобто наша компанія не лише забрала долю ринку, а й розширила його межі. Раніше ми не думали, що з одним продуктом можна так вирости.
Як за ці роки змінювалася бізнес-модель Nebula?
Раніше ми працювали за класичною моделлю підписок, зараз перейшли на підписку разом з транзакційною моделлю монетизації. Це означає, що Nebula перетворилася на класичний контрольований маркетплейс з персональними консультаціями від експертів. Схожим чином працюють платформи для психотерапевтів. Для нас це органічний крок, який насправді треба було зробити на пару років раніше.
Давай зробимо короткий огляд ринку, на якому зараз Nebula, і розповімо, як він змінювався за ці роки, і як змінилося місце Nebula в ньому.
Ринок консолідувався. Багато гравців, які здавалися великими й непохитними, виявилися неплатоспроможними. Провідний регіон, очікувано, Північна Америка — перша десятка лідерів ринку отримала найбільший дохід з мобайлу в Сполучених Штатах. Найбільш прибутковий з них — Astrology & Palmistry Coach, серед інших ключових гравців — Co-Star, Time Passages, Time Nomad та інші. Всього у ніші десь 6000 застосунків.
У галузі розвивається транзакційна економіка — і ми також її впровадили. Нині Nebula — у п’ятірці лідерів. Знаю, що у наших конкурентів, які понад 20 років на ринку, і яких ми обігнали, є мітинги, де вони аналізують наші дії й намагаються скопіювати складові успіху. Ще рік тому ми займалися тим самим щодо них.
Вартість залучення юзерів на цьому ринку підвищилася порівняно з LTV — вона зростала швидше, ніж дохід на користувача. Це призвело до того, що багато компаній просто припинили існування, оскільки їхня юніт-економіка перестала сходитися.
Яка ключова зміна у Nebula сталася за весь час її існування?
Перехід на транзакційну економіку та ріст обігу до значних цифр. Це насправді універсальний показник успішності для всіх бізнесів. Якщо це є, то ми рухаємося у правильному напрямку.
Робочий день CEO
Які основні відмінності в управлінні монопродуктовою й поліпродуктовою компанією?
Керувати монопродуктовою компанією набагато легше, тому що можна тримати в голові менше контекстів і зосереджуватися на одному. З погляду СЕО це задоволення: ти більше залучений у продукт і бізнес, краще розумієш специфіку. Коли продуктів три-чотири, то це більше адміністративна, а не стратегічна роль.
Це також дає змогу концентрувати лідерство в команді та зосереджувати найкращих людей в одному бізнесі, що підвищує ймовірність його успіху. Якщо сильної команди немає — розвивати бізнес дуже важко.
Звісно, є і мінуси. Невдача з одним продуктом означає повне закриття бізнесу. Ресурсів на запуск чогось нового бракує. Однак у нашому випадку один продукт — це точно гра з ненульовою сумою.
Попри те, що кілька напрямів закрили, кількість людей зросла до 250 осіб. Як ви змінювали структуру команди?
Раніше у нас було кілька бізнес-юнітів зі своїми керівниками, які займалися всім — маркетингом, продуктом, аналітикою. У 2023 році ми зосередилися тільки на Nebula, розділивши команду на два юніти: мобайл та веб. Пізніше ми об'єднали мобільні та вебкоманди й ввели позиції C-level для всіх ключових вертикалей. Це значно покращило бізнес-показники й результати кожного співробітника.
У 2021 році ми говорили про helicopter view, і ти тоді сказав, що його можна нарощувати тим, щоби більше дізнаватися інформації щодо суміжних дисциплін. Умовно, якщо ти розробник, то потрібно читати про продукт, аналітику, маркетинг. Знання у яких сферах ти нарощуєш зараз як CEO?
Зараз я більше фокусуюся на корпоративних структурах, платіжній інфраструктурі. Нещодавно також включався у роботу з маркетинговими креативами. До цього займався перебудовою структури компанії та об’єднував команди мобайлу і вебу.
Крім цього, у мене є хобі: я вчуся грати на фортепіано. Нещодавно я довго не міг розібрати одну складну композицію. Сидів до третьої ночі кілька днів поспіль. В якийсь момент подумав, що, може, варто взяти щось простіше, але пізніше мені таки вдалося її зіграти. Це дуже схоже на побудову бізнесу. Спочатку все надто складно, але час та наполегливість роблять результат досяжним.
У 2021 році ти планував приваблювати суперзірок в OBRIO свободою, можливостями розвивати експертизу у T-shared форматі, доступом до різноманітної експертизи та нетворкінгом з BigTech. Які б аргументи ти використовував зараз.
Зараз я б акцентував на можливості працювати у динамічному бізнесі. Нещодавно ми говорили з ексколегами, і вони розповідали, що їм не вистачає відчуття запалу команди, викликів та руху вперед, як це було в OBRIO.
За п'ять років багато речей для нас уже здаються легкими та зрозумілими, але для багатьох людей, навіть з рівнем сеньйора та гарним трек-рекордом, знайдеться багато челенджів. У нас була історія, коли ми думали, що людині швидко стане нудно, оскільки вона оперативно розбереться в нових задачах. Але виявилося, що їй знадобилося пів року, аби просто зрозуміти усі аспекти роботи з продуктом.
З чого зараз складається твій робочий день?
Зараз я більше зосереджений на стратегічно-операційних питаннях — планування, співбесіди, чекпойнти з командою.
Кожен з команди може переглянути мої OKR — цілі співробітників, включно з C-level, доступні всім. У нас є великий дашборд, де це все можна переглянути. Завдяки цьому створюється культура довіри та середовище, де всі мають рівні умови.
100 мільйонерів
Є думка, що криза це завжди нові можливості. У 2021 році ти з цією фразою погодився. Як ставишся до неї зараз?
Так само, хоча я не вважаю, що ми колись проходили через ситуації, які можна було б назвати справжньою кризою. Криза спонукає менеджмент до аналізу стану компанії та рефлексії: чому це сталося, як ми сюди дійшли, чого нам слід уникати, аби вижити. Так, це холодний душ для будь-якого керівника, але вихід з зони комфорту відкриває нові можливості.
Продовжи фразу «До 24 лютого я не думав, що я буду…»
Я не уявляв, що доведеться обговорювати з командою ядерну загрозу в Україні. Я доволі оптимістично дивився на ситуацію, але важко зберігати спокій, коли ви продумуєте повідомлення з інструкцією, що робити при ядерному ударі. Допомагають дії та усвідомлення того, як саме можна приносити користь своїй державі. Тому ми регулярно підтримуємо ЗСУ та донатимо у «Повернись живим», Благодійний фонд Сергія Притули, KOLO та Genesis for Ukraine.
А який урок найбільш вартісний для тебе станом на 2024 рік?
Він точно про необхідність фокусуватися. У продуктовому бізнесі є багато напрямів, в які цікаво зануритися. Проте зазвичай кожна бізнес-модель передбачає 2-3 конкретні дії, які принесуть 95% результату. На них і потрібно зосередитися.
Наприклад, у 2024 році ми перейшли на транзакційну економіку у продукті, та зрозуміли, що мали зробити це ще у 2022-му. Тоді ми думали, що найкращий шлях — паралельно працювати над 3-6 великими проєктами — хотіли усе й одразу. Насправді варто було зосереджуватися на 1-2 речах. Цього року нарешті дійшли руки до ґрунтовного впровадження цієї бізнес-моделі. Один з чинників, чому вийшло — достатній рівень сеньйорності у команди, який ми наростили за ці роки.
Три роки тому ти планував привести свою команду до зовнішнього фандрейзингу, команди з 300 людей та оцінки у 1 млрд. До чого хочеться прийти зараз?
Я б хотів, щоб через 20 років компанія досягла оцінки у $50 мільярдів.
Зараз у команді працюють 200 людей, також є 500 експертів, які спілкуються з користувачами у застосунку. Тому цілі щодо команди ми точно досягли.
Серед іншого — я б хотів, аби через 5 років серед вихідців з OBRIO було щонайменше 100 мільйонерів. Думаю, що фактори, які дадуть нам змогу залишатися лідерами на наступні 10-15 років — операційна модель, яку складно скопіювати, та бренд. Ми активно розвивали його майже з самого початку, тож зараз він став нашою сильною стороною.
В OBRIO завжди шукають нових фахівців до команди. Наприклад, зараз у компанії відкриті позиції Front-End та Node.js Developer, Product Manager, PR & Communications Manager та People Partner. З повним переліком вакансій можна ознайомитися за посиланням.
