Чому IT-менеджеру потрібен продуктовий майндсет — і як його розвинути
- Тетяна Кучер
- 8 квіт.
- Читати 4 хв
Сьогодні продуктовий майндсет перестав бути прерогативою винятково продакт-менеджерів. Зараз це must-have навичка для керівників усіх напрямів: технічних директорів, тімлідів, delivery-менеджерів, навіть операційних ролей. Компанії стають більш кросфункціональними, а ухвалення рішень — більш розподіленим. Команди вже не просто виконують завдання, а впливають на продуктовий результат. У таких умовах без розуміння користувача, метрик, воронок і ціннісного підходу менеджер просто не може ефективно працювати.
У цьому матеріалі ми спробуємо розібратися, чому продуктовий майндсет стає обов’язковим для менеджера в IT-бізнесах, незалежно від його ролі, і як почати мислити продуктово, навіть якщо це не записано у вас в тайтлі.
Про реальні кейси, інструменти, помилки й ментальні зсуви, які справді працюють, говоримо із лекторами всеукраїнського курсу «Менеджмент у продуктовому IT», СЕО Universe Group Ярославом Морозовим та СЕО AddMile (by Headway) Ольгою Шаповаловою. Курс створено за ініціативою ІТ-компанії Genesis разом із Product IT Foundation for Education та студією онлайн-освіти EdEra за підтримки Міністерства цифрової трансформації та Міністерства освіти і науки України.
Що таке продуктовий майндсет
«Продуктовий майндсет» — термін, який і досі часто трактується надто вузько. Для когось це про MVP і фічі. Для когось — про гіпотези й A/B тести. Але насправді це не про інструменти, а про спосіб мислення, в якому на першому місці — користувач, його досвід і цінність, яку він отримує.
Це підхід, у якому:
рішення ухвалюються на основі даних, а не на «чутті» чи особистих уявленнях;
кожна ідея перевіряється, перш ніж вкладати в неї місяці роботи;
команда знає, які метрики справді важливі для продукту (і чому);
всі усвідомлюють, що «більше фіч» не дорівнює «краще для бізнесу».
Це універсальний підхід до роботи в команді, яка створює щось живе — продукт, яким користуються люди. І тут важливо не «хто ти за посадою», а як ти ухвалюєш рішення: чи думаєш ти про користувача, чи бачиш зв’язок між своїми діями та бізнес-результатом, чи працюєш на цінність — чи просто «закриваєш таски».
Продуктовий майндсет — це спосіб дивитися на проєкти не як на чергу завдань, а як на серію гіпотез про те, що може бути корисним. І це те, що сьогодні відрізняє просто менеджера від менеджера, який дійсно рухає продукт вперед.
Навіщо IT-менеджеру продуктовий майндсет
У продуктових компаніях навіть delivery, tech, ops або менеджери підтримки мають розуміти логіку бізнесу, користувача та продукту. Інакше — втрачається зв’язок між тим, що робить команда, і тим, заради чого вона це робить.
Ще одна важлива причина для розвитку такого майндсету — комунікація. Коли менеджер мислить продуктово, він краще розуміє продактів, аналітиків, UX-дизайнерів. Це допомагає не тільки синхронізувати команду, а й бути ефективним фасилітатором між різними функціями.
Іншими словами, продуктовий майндсет — це як нова операційна система для менеджера: без неї він усе ще може працювати, але сильно обмежує власну ефективність. А іноді — і ставить під загрозу результат всієї команди.
Як розвинути продуктовий майндсет
Головне питання: якщо ти не продакт, як навчитися думати як продакт? Хороша новина — продуктовий майндсет не вшитий у ДНК. Це навичка, яку можна розвинути. Погана — це не відбувається за одну книжку або один курс. Потрібно змінювати підхід до роботи — поступово, але системно.
1. Почати з простого: «Навіщо це потрібно користувачу?»
Кожна фіча, кожне рішення, кожна ініціатива має починатися з питання про цінність. Не з «це технічно красиво» або «так просили на мітингу», а з «яку проблему ми вирішуємо і для кого?». Це фундаментальна звичка, яка змінює фокус.
2. Робити гіпотези і перевіряти їх
Ярослав Морозов ділиться підходом Universe Group: «Ми завжди тестуємо все — якомога швидше і якомога дешевше. І постійно спілкуємось із користувачами: робимо опитування, інтерв’ю, збираємо зворотний зв’язок. Це дозволяє ухвалювати рішення не наосліп». Це — ядро продуктового мислення: не чекати, поки рішення «дозріє», а відразу його тестувати. Менше припущень — більше перевірених фактів.
3. Занурюватись у аналітику
«Обов’язково треба вміти працювати з аналітикою. Усі рішення мають підкріплюватися даними — маркетинг, саплай, тех, будь-який напрямок. Без цього не буде зростання продукту», — говорить Ольга Шаповалова.
Навіть якщо ви не аналітик — базове розуміння, як працює продуктова аналітика, як читати дешборди й інтерпретувати воронки — вже сильно прокачує продуктову логіку.
4. Розвивати бізнес-орієнтованість
Продуктове мислення починається з розуміння, як працює сам бізнес. Для того, щоб прокачати цю навичку в команді, Ярослав Морозов проводить воркшопи, на яких команда розбирає бізнес-моделі різних бізнесів. На цих зустрічах шукають відповіді на питання на кшталт «Як працює кешбек у Монобанку?», «Навіщо він їм?», «На які метрики вони дивляться?». Команда розбирає ці кейси спільно — і люди починають бачити не фічу, а механіку створення цінності.
5. Створювати культуру всередині команди
І AddMile, і Universe Group працюють над тим, щоб підтримувати продуктову культуру на рівні команди:
внутрішні обговорення;
регулярні демо;
відкриті сінки;
освітні ініціативи (наприклад, «Universe Crash Test» або добірки контенту у внутрішніх каналах).
Це допомагає виростити не одного «просвітленого» менеджера, а цілу команду, яка розуміє, навіщо і для кого вона щось будує.
6. Інструменти для старту
Якщо хочеться зануритись глибше — ось кілька рекомендацій:
Це не «магічні таблетки», але достатній вхід у продуктову логіку — особливо якщо слухати/читати, тримаючи у голові питання: «Як це застосувати у моїй реальності?».
Немає процесу — немає якісного продукту
Продуктовий майндсет — це не про те, щоб кожен менеджер раптом став продактом. Це про те, щоб кожен, хто впливає на продукт, почав бачити зв’язок між своїми діями, користувачем і бізнес-результатом.
У сучасній IT-реальності цього вже не уникнути: чим більше відповідальності у командах, тим важливіше, щоб ця відповідальність була усвідомленою. А усвідомленість починається з простого: «Чому ми робимо саме це?», «Кому це потрібно?», «Який ефект ми очікуємо?», «Що кажуть дані?».
Як показує досвід Universe Group та AddMile, продуктовий майндсет — це грамотно побудований процес: від гіпотез до тестів, від інтерв’ю до дашбордів, від «мені здається» до «ми перевірили».
Якщо ви — менеджер у продуктовій компанії, розвивати таке мислення не просто варто, а потрібно. І почати можна вже сьогодні: з розмови про метрики на командному стендапі, з питання «навіщо ми це робимо?» у тасці чи з короткого аналізу чужого продукту, який ви давно юзаєте. Бо продуктове мислення — це здатність бачити цінність, яку створюєш, — і мати сміливість її вимірювати.
