Дайджест продуктових новин: яка стратегія у YouTube, що сталось з Product-Market Fit і як змінився ринок застосунків
- Єлизавета Гогілашвілі
- 2 квіт.
- Читати 6 хв
Оновлено: 4 квіт.
У дайджесті новин запрошені експерти розповідають, які події й зміни в їхньої галузі варти уваги. Цього тижня продуктовими новинами ділиться Богдан Кіт, співзасновник фонду KOLO та VP of Product в WordPress.
Говоримо про те, чому YouTube обирає стратегію tiering pricing, яка динаміка у концепції Product-Market Fit і як відбувається трансформація від «чистих» підписок до гібридних моделей на ринку застосунків.
Для чого йому стратегія tiering pricing?
Все логічно: компанія запускає tiering pricing для того, щоб збільшити загальну конверсію з безкоштовного користувача в платного. Кожна людина може дивитися YouTube безкоштовно, але маленький відсоток людей підпишеться, і буде генерувати YouTube додаткові кошти.
Цікавий план, адже у YouTube сегментована аудиторія: хтось приходить за відео, хтось — за музикою, хтось, можливо, й за тим, й за іншим, і тому купує Premium. У випадку, коли потрібні тільки відео, користувач зможе зараз підписатися, наприклад, на Lite. Але для компанії це завжди створює ризики, оскільки може змінитися план-мікс, і таким чином загальні revenue можуть впасти через даунгрейди. Це може призвести до «канібалізації» преміум-плану (ринкова канібалізація — зниження продажів одного продукту, повʼязане з виходом нового продукту у тій же компанії — Ред.). Тому такі концепції складні в реалізації, і в випадку YouTube можуть мати непоправний ефект.
Проте я думаю, що в YouTube провели дослідження. Наприклад, дізнались, який відсоток аудиторії з існуючого преміум-плану слухає (або не слухає) музику, скільки користувачів можуть відписатися від Premium і перейти на новий план. Й який відсоток тих, хто не міг купити Premium, міг би підписатись на Lite, а також чи можуть покращення в конверсії перекрити канібалізацію більш дорожчого плана.
Я думаю, що, як мінімум, їх гіпотеза щодо успішності Lite є сильною, тому вибір tiering strategy — це логічний крок: ти намагаєшся розширювати кількість планів, щоб краще монетизувати свою аудиторію. Подивимося на результати, адже у YouTube і до цього були спроби запускати різні плани. Вони завжди можуть закрити Premium Lite, якщо щось піде не так.
Чи дійсно це так?
Ця стаття — спроба назвати речі, які вже давно відбуваються в бізнес-середовищі, новими термінами. Product-Market Fit давно існує як концепція — вона описує, як стартап або нова компанія знаходить потребу на ринку й починає її задовольняти у спосіб, що відповідає очікуванням користувача. Це видно в певних метриках, і довкола того, як саме міряти Product-Market Fit, існує багато дискусій. Але це завжди динамічна величина: сьогодні він у тебе є, завтра — вже немає. Те, що автори описали більше схоже на пришвидшення кожної фази corporate lifecycles. Середній термін життя компанії в індексі SP 500 кожного разу скорочується, і це підтверджує тезу авторів.
За свою кар’єру я бачив багато прикладів, коли компанії досягали Product-Market Fit, а потім випадали з нього. Якщо на ринок приходить більш сильний гравець, який вирішує ту ж саму проблему кращим продуктом, твій Product-Market Fit передається йому як естафетна паличка. Це й є ринкова конкуренція.
Я не певен, що це має радикально змінити підходи до продуктової стратегії. Можливо, шалька ваг трохи зміститься, адже ти почнеш розуміти, що потрібно думати на кілька кроків вперед, враховувати наслідки другого та третього порядку тощо. Але якщо ти тільки починаєш нову компанію, ефективно враховувати усі виклики дуже складно.
І якщо з самого початку думати про них, може просто не вистачити енергії, щоб їх долати.
Тому на ранньому етапі краще рухатися поступово. Це радше про здатність бути адаптивним — створювати системи, які дозволяють ефективно реагувати на виклики, а не намагатись усе передбачити наперед.
Це актуально для досвідчених компаній, де вже є інертність, бюрократія, системні обмеження, й з ними потрібно працювати. Тут ми говоримо про корпоративну стратегію — як створити умови, в яких компанія може ефективно відповідати на нові виклики.
Я думаю, що у першу чергу потрібно переглядати не growth-моделі, а стратегічну базу. Якщо стратегія виходить з того, що бізнес завжди існуватиме і ніколи не з’явиться зовнішній disruptor, — така стратегія слабка. Інвестори, які бачать у ШІ системний ризик для бізнесу, запитають: «Який у вас план дій?», і компанії повинні мати відповідь.
Для тих, хто вже має сильну ринкову позицію, важливо не стільки захоплювати, скільки захищатися — випускати схожі інструменти, які відповідають новим очікуванням користувачів. Наприклад, у WordPress одним із таких системних ризиків є популяризація no-code рішень і vibe-coding. Люди не хочуть програмувати — вони хочуть швидко створити сайт. Зараз це легко зробити з ШІ, тому ми випускаємо BigSky — наш власний ШІ-website builder. Це дає змогу захистити свою аудиторію від відтоку і задовольнити їхню потребу.
Окрім цього, у нас є й інші механізми захисту: defensibility, switching costs. Багато користувачів вже давно на нашій платформі, і якщо ми їм даємо ті ж самі інструменти, що й конкуренти, — їм не потрібно йти кудись ще.
Я думаю, що кожна компанія має відповісти на запитання:
1. Чи є ШІ системним ризиком для нас?
2. Якщо так — який наш план дій?
І на основі відповідей формувати конкретну стратегію — або захисту, або атаки. Бо ШІ може бути як загрозою, так і можливістю. Для стартапів це — швидше шанс завоювати аудиторію, для established-компаній — захистити свою.
Як до цього адаптуватись й чи стане виходом гібридна модель підписки?
ШІ-застосунки досі мають ефект новизни, хоча він поступово згасає. Тепер люди просто очікують, що будь-який додаток матиме ШІ-фічі.
Варто звернути увагу на те, який спліт між ChatGPT та іншими додатками, тому що є чітка динаміка winner-takes-all, і саме ChatGPT заробляє основну частку ринку, тому загальні метрики можуть бути трохи викривленими. З іншого боку, ШІ-додатки приносять більше доходу з одного платного користувача, просто тому, що вони агресивніше монетизуються — через наявність прямих витрат, які значно впливають на маржинальність.
OpenAI досі не є прибутковими, бо вони надають дуже цінний сервіс за помірну ціну. Але якщо порівняти цей price point із середньоринковим, то він агресивний. Наприклад, підписка за $20 на місяць або $240 на рік — це вже рівень топ-тієр монетизації, що і формує високий LTV: продукт дуже цінний, retention високий, життєвий цикл користувача довший, і тому з одного юзера можна заробити більше.
OpenAI задав ринковий стандарт: користувачі вже готові платити $20, і хтось інший може випустити ще щось і чарджити навіть більше. Це ще раз підтверджує, що основа — це value-based pricing. Звісно, потрібно враховувати конкурентне середовище, але базовий підхід має виходити з цінності, яку ми доносимо до користувача.
Було б цікаво зрозуміти, чому OpenAI обрали саме $20. Для нового Pro-плану вони вже виставили $200 — очевидно, там інша математика. Але, наприклад, якщо б вони підняли ціну підписки до $25, можливо, конверсія залишилась би такою ж, а заробіток — вищим. На таких масштабах кожен додатковий долар — це величезні гроші, тому головне — розуміти цінність продукту і тестувати, скільки за неї готові платити.
Гібридна система монетизації є логічною для апок, тому що в багатьох з них є невидима стеля Average Revenue per User: неможливо продати дві підписки юзеру. Різні типи підписки працюють не для всіх. Зазвичай у більшості застосунків немає глибокого енґейджменту, щоб встановлювати вартість на основі рівнів і мати Pro або Light план, як у YouTube чи ChatGPT. Тому для них найбільш розумною є комбінація цих підходів. В багатьох випадках є сенс додати маркетплейс до підписочної моделі. Таким чином можна збільшити й Average Revenue per User, й (частково) LTV.
Звісно, не завжди легко зробити правильний price point, особливо коли ти не створюєш щось нове або працюєш у ніші з високою price sensitivity. Але модель value-based pricing усе ще працює — якщо ти створюєш щось справді цінне й даєш за це справедливу, але конкурентну ціну, ти можеш стрімко зростати.
Є базове правило: не відкладати Core Experience — користувач має якнайшвидше відчути головну цінність продукту. Це не завжди означає уникати довгого онбордингу. Наприклад, якщо користувач одразу потрапляє в флоу із 20 запитаннями — це не обов’язково погано, для багатьох продуктів це частина Core Experience. Таким чином формується персоналізація, і вже під час відповідей користувач починає осмислювати свій досвід, й навіть отримувати перші інсайти або відчувати прогрес.
Не всі додатки можуть показати цінність за перші 10 секунд. Особливо це стосується тих, що базуються на комунікації або емоційній взаємодії з аудиторією. Але є інші категорії, де демонстрація цінності — майже миттєва. Наприклад, якщо це фоторедактор, то Day One Experience можна спроєктувати швидко. Використати ефект Curiosity Gap: дати змогу завантажити фото, миттєво зробити магію, показати результат із водяним знаком або в блюрі — і одразу запропонувати платний план для отримання повної версії. Користувач бачить, за що платить, і тому конверсія в таких застосунках зазвичай висока. Вони не завжди живуть довго, бо їх легко клонувати, але в моменті ці апки можуть заробити багато. Ключ — правильно спроєктований Day One Experience, де користувач одразу відчуває цінність і готовий платити.
Приклади вдалого Day One Experience
У застосунка з розмальовками Lake був хороший таймінг для апсейлуу: починаєш розмальовувати, й коли ти завершив частину, застосунок каже: «Це може зайняти ще багато часу. Хочеш дізнатися, чому варто підписатися вже зараз?». Після цього відкривається paywall, де розробники продукту не просто просять оплату, а розповідають про користь розмальовок для ментального здоров’я. Це сильний підхід, тому що користувач уже вклав час, у нього з’являється loss aversion — він не хоче втратити прогрес, через це зростає як його намір, так і ймовірність підписки.
Uber і Amazon також роблять апсейл грамотно. Коли ти підписуєшся на Prime чи Uber One, тобі показують, скільки грошей ти зекономив, створюючи відчуття, що підписка себе виправдовує. У користувача формується суб’єктивне сприйняття цінності: я не просто плачу, а отримую щось у відповідь. Це підвищує бажання продовжити підписку.
Ще один приклад — Arc Browser. Вони показують слайдер, де можна порівняти вигляд сайту з трекерами і рекламою та без них. Це — 100% чітке донесення цінності.
Таких технік багато, але всі вони — контекстуальні. Усе залежить від ніші, специфіки продукту й очікувань користувача. Але успішні продукти знаходять спосіб швидко донести цінність і грамотно таймити момент, коли просити про оплату.
