У 2024 році продуктова IT-компанія Universe з екосистеми Genesis сформувала нове позиціювання та перетворилася на Universe Group — обʼєднання декількох продуктових бізнесів. Платформа для підвищення персональної продуктивності Wisey — один із них. За час існування вона пережила декілька кардинальних змін бізнес-моделі, але вистояла і нині активно масштабується. СЕО Wisey Богдан Житник у своїй колонці для High Bar Journal розповів про свій незвичний шлях до IT-бізнесу та основні виклики, з якими він зіткнувся, коли прийшов до Wisey на позицію Head of Product Marketing.
За освітою я енергоменеджер, закінчував КПІ ім. Сікорського. До того, як я прийшов в IT, близько шести років працював на менеджерських посадах у сфері енергоаудиту, якщо коротко, — то це поєднання аналітики та інженерії. Це був відносно новий ринок для України, і мене надихала можливість бути в авангарді нової індустрії. Декілька років я був заступником керівника компанії, що займалася енергетичним аудитом. Водночас все свідоме життя я хотів будувати власний бізнес та не боявся амбіційних челенджів. Проте з часом зрозумів, що в цій ніші, у той час створити щось своє було майже нереально, адже ринок енергетичного аудиту був несформований. Саме тому моя карʼєра в енергетиці завершилась, і почався пошук нових можливостей. Світ цифрових продуктів такі перспективи давав.
Коли я світчнувся в IT, насправді мало що знав про індустрію. Чув про сервісні компанії, а в Genesis працювали мої знайомі. Тут і вирішив стартувати свою другу кар’єру. Так я потрапив до компанії AMO, де познайомився із performance marketing та захопився цим доменом. Вже за рік я потрапив до венчур-білдера SKELAR, де займався продакт-маркетингом. Аналітичний склад розуму та системність, яку дала інженерна освіта, допомогли мені швидко розібратися з тим, як працює аналітика, performance та product marketing в продуктовому IT.
SKELAR я залишив на позиції Head of Product Marketing, і на аналогічну посаду потрапив у Universe Group. Так почалась моя робота із продуктом Wisey.
У пошуках формату, що працює
На момент мого приєднання продукт уже певний час існував, але все ще був у пошуку юніт-економіки. Вже на перших етапах розвитку команда була змушена провести продукт через серйозний півот. Початково Wisey був платформою для покращення навичок навчання з контентом на кшталт курсів «How tо learn». Ринок подібних продуктів був перенасичений безоплатним контентом, складно було викристалізувати LTV та порахувати юніт-економіку.
Цей півот перетворив Wisey на цифрового помічника із підвищення особистої продуктивності — з погляду продуктової цінності такий формат є більш перспективним та відкрив нові ринкові можливості. Курси та інструменти на платформі охоплюють широкий спектр тем, що стосуються персональної продуктивності: тайм-менеджмент, фінансовий менеджмент, поведінкові патерни і звички, контроль прокрастинації та багато іншого.
Окрім того, була змінена монетизаційна модель. Команда змінила тріальний період на introductory offer для користувачів. Це був досить радикальний і непростий крок для бізнесу, особливо, коли в команди було ще мало даних для ретроспективного аналізу.
Коли я доєднався до бізнесу, моєю основною задачею на перший час стали пошук юніт-економіки та можливостей для масштабування бізнесу. Ми почали тестити різні підходи: дивилися на ринок, на конкурентів, досліджували механіки в суміжних нішах.
Ще до світчу в IT я працював із математичною статистикою, і в роботі з маркетингом у Wisey я інтегрував певні статистичні підходи для побудови процесу тестування креативів та оцінки маркетингових кампаній. Як саме це працює?
Навіть у креативі для прийняття рішень можемо застосовувати математичні моделі. Ми спробували використати статистику для прогнозування результатів маркетингових кампаній — спочатку на невеликих обсягах, аби вже на більших кампаніях бути впевненими в успіху. Тобто ми тестуємо креатив, скажімо, на бюджеті у $100, на основі статистичних розрахунків оцінюємо ймовірність отримання бажаного результату якщо проінвестуємо в десятки разів більше. Це дало нам можливість зменшувати витрати на тестування як фінансових, так і часових ресурсів та вплинуло на здешевлення, пришвидшення та збільшення обʼємів тестування. При цьому підході нам вдалося значно підняти ефективність маркетингових кампаній.
Саморозвиток — це fun
Нині ми на тому етапі, коли вже реалізовуємо грамотну продуктову і маркетингову стратегію та підсилюємо продуктову команду. Наша глобальна ціль зробити максимально корисний та зручний мультиінструмент, який допоможе людям розвиватися легко, покращувати свою карʼєрну, навчальну та побутову продуктивність.
Ніша, в якій ми працюємо, — висококонкурентна. І мова не лише про аналогічні платформи, а й про незліченну кількість матеріалів у відкритому доступі в мережі та навіть книги. В цьому «червоному океані» є й плюси і мінуси з погляду конкуренції. Найскладніший виклик — бути завжди актуальними з точки зору контенту, механік та «болей» користувачів, та давати більше зручності і простоти, ніж відкриті джерела, у тому числі YouTube або TED Talks. Але при цьому люди постійно прагнуть розвитку, тому ця ніша лише набирає популярності.
Я переконаний, що глибинна проблема саморозвитку полягає в тому, що насправді люди не хочуть інвестувати час та зусилля у процес, а хочуть отримати одразу фінальний результат. Їх лякають обсяги інформації, яку потрібно засвоїти, , час, який на це треба витратити та зусилля над собою. Наша задача — показати, що саморозвиток з Wisey — ефективний, але разом із тим простий, цікавий і фановий. Нині у нас на платформі більше 30 курсів, над якими ми продовжуємо працювати та до створення яких ми залучали експертів Каліфорнійського університету (Берклі).
Місія «Мотивація»
У момент мого приєднання до Wisey, в команді бізнесу було шість фахівців, які вже пройшли кардинальний півот, працювали над продуктом, коли не все вдавалося. Довго вкладаючи ресурси і душу, та не отримуючи бажаний результат, легко втратити віру і мотивацію. Я мав не лише допомогти знайти юніт-економіку, а й «запалити» натхненням команду, переконати їх в тому, що цей бізнес може і має розвиватися. Це був справжній менеджерський виклик для мене.
Я почав знайомитись із командою і побачив, які круті фахівці там працюють — їм лише треба було підказати вірний шлях. Коли почали показувати перші досягнення, для мене важливо було підсвітити внесок кожного спеціаліста в загальні результати. Я хотів, аби команда розуміла, що це не я прийшов і запустив, а до успіху долучені всі. Це підвищує і мотивацію, і відчуття відповідальності і причетності до чогось великого і класного.
Це те, чого не вистачає в управлінні компаніями в інших секторах, не в IT. У більшості компаній поза цифровим бізнесом немає такого чіткого персонального фокуса на кожній людині, немає менторства, особистого підходу тощо. Там основний твій актив як менеджера — це, умовно, кількість укладених договорів. Головний актив керівника в IT — це люди. Якщо у вас мотивована, амбіційна і крута команда, то ніша взагалі не має значення. Тому для мене побудова персональних цілей для членів моєї команди не менш важлива, ніж цілі бізнесу і продукту загалом.
Менеджмент в IT — це робота з людьми не лише з погляду виконання цілей, а й з погляду пошуку їхніх слабких і сильних сторін, тобто що потрібно прокачувати, як допомогти, аби розкрити їхній потенціал повністю. В енергетиці ніхто цими питаннями не задавався, а тут це одна з ключових задач управлінця.
Ще для мене стало певним відкриттям те, як культура і цінності в компанії впливають на досягнення результатів і в принципі на команду. По-перше, ми наймаємо людей, що відповідають нашим цінностям і культурі, тим самим убезпечуємо себе від помилок у наймі, які коштуватимуть нам зусиль і грошей.
По-друге, фахівці в одному бізнесі чи в одній команді певний час працюють разом і формують вже загальнокомандні цінності: спільне бачення, філософію, світогляд. Цей підхід допомагає командам досягати результатів, які перед ними стоять.
Оскільки ми молодий продукт, і команда невелика, то у нас кожна людина виконує ключову роль. Саме тому ми збираємо команду дуже прискіпливо, через багато етапів співбесід — нам дуже «боляче» помилятись у наймі. Нині коркоманда (без адмін та інфраструктурних відділів) — 14 фахівців, і ми плануємо до кінця 2024 року збільшити її до 20. Для нас зараз пріоритетні проактивність, вмотивованість, високі когнітивні навички та готовність брати відповідальність. Нам потрібно рухатися швидко, багато тестувати, а для цього потрібна сміливість.
Сьогодні як СЕО я ставлю перед собою три ключові задачі:
допомагати зростати кожному в команді, розвивати свої сильні сторони;
ефективно та контрольовано масштабувати бізнес;
будувати ще кращий сучасніший продукт.
Буду відвертий, оцінюючи наші досягнення переконаний, що зробити Wisey українським юнікорно, — це лише питання часу.
Comentarios