Два роки тому Ніна Ромащенко, SEO Content Team Lead в Legit з екосистеми Genesis, опікувалась SEO-командою із 25 людей, а зараз під її керівництвом — понад 70 фахівців. Здебільшого це африканські спеціалісти — райтери та редактори у медіа, які розвиває Legit у Нігерії, Кенії, Гані та Південній Африці. Як організувати ефективну роботу великої віддаленої команди та налагодити якісний менеджмент — Ніна розповіла у колонці для блогу Genesis.
Структура команди
Всі мої робочі завдання як SEO Content Team Lead можна умовно розділити на дві категорії: управління контентом та SEO, а також — менеджмент команди. Нині я керую командою із 70 фахівців, які працюють на п’яти проєктах в Legit.
Наразі це виглядає наступним чином: мені підпорядковуються декілька контент-менеджерів, які своєю чергою керують командами, що складаються зі стратегів, редакторів, та райтерів. Райтери пишуть статті, а стратег і редактор перевіряють та складають для них ТЗ. Завдання контент-менеджерів — будувати стратегію, моніторити перформанс своїх команд, моє завдання (окрім інших) — проводити з ними one-on-one, відстежувати їхній прогрес, допомагати їм взаємодіяти з командами тощо.
Вибудовувати цю систему роботи ми почали ще в лютому цього року, а в липні я взяла участь у внутрішній Школі менеджменту Genesis. Декілька тижнів насичених лекцій про управління командою та взаємодію із менеджерами дали мені низку цікавих інсайтів та нових ідей для покращення роботи в нашій команді. Нижче детальніше опишу підходи, які мені стали в пригоді та розповім, як я використовувала їх на практиці.
Ідеї та інсайти
Найм і талант-менеджмент
Лекції на ці теми справили на мене найбільше враження. Ми дізналися про те, чому кожен етап існування співробітника у компанії важливий, починаючи з онбордингу (людина в перший день вирішує, чи залишається вона після випробувального, чи ні). Я одразу згадала свій досвід і задумалась, наскільки дійсно важливий перший день, і як потрібно його організувати для співробітника.
Ще один цікавий момент — як «продати» кандидату позицію в твоїй команді і компанії. Раніше я мало приділяла цьому уваги, але виявилось, що особливо з африканськими кандидатами це особливо має вагу. В Україні компанію знають, а от в Африці — значно менше. Я маю запітчити кандидатам компанію і проєкт. Зараз в мене є цей пітч, час від часу я його змінюю під різні обставини, і це допомагає у наймі.
Крім цього, ми говорили про види бенефітів для команди. Це теж змусило мене задуматися, оскільки раніше для африканських співробітників ми пропонували лише грошові бенефіти. Тому почали додавати й негрошові — тренінги, безкоштовний мерч для топперформерів та сертифікати про успішне завершення внутрішніх курсів. Це значно підвищило їх мотивацію. Також ми намагаємось нагадувати членам команди про необхідність відпочивати, оскільки в африканській культурі не заведено регулярно брати відпустку, а це важливо для емоційної стабільності команди.
Постановка цілей
Навичка грамотно продумувати й залучати команду до постановки цілей допомогла нашій команді уникнути мікроменеджменту та підвищити автономність кожного фахівця. Це спрощує роботу менеджерам і дає буст кожному спеціалісту для персонального росту.
Критичне мислення
Окрема лекція на Школі була присвячена застосуванню критичного мислення та виявленню когнітивних упереджень. Як часто буває — ми можемо робити маленьку вибірку даних, робити маленький тест і бути певними, що це істина. На Школі нам дали практики, як знайти ці упередження в собі і як аналізувати свої рішення раз на місяць або тиждень — записати, а потім запитати себе, чому я так зробив, щоби не робити помилок у майбутньому. Це допомогло мені більш якісно приймати рішення, проводити комунікацію, ефективніше ставити цілі.
«Гріхи менеджерів»
Цікава саморефлексійна практика зі Школи, яка мені дуже відгукнулася. Ти як менеджер мав проаналізувати свої патерни поведінки та відстежити, який «гріх» у тебе є і як він впливає на тебе як керівника й особистість. В мене був випадок, коли внаслідок таких рефлексій я зрозуміла, що мій «гріх» — надто велика потреба у визнанні. Це особливо видно було в роботі над SEO, тому що зазвичай перші результати ми чекаємо три-шість місяців. Я витратила деякий час і зусилля, аби його зрозуміти й пропрацювати, і це значно вплинуло і на мене особисто і на мою роботу. Класна практика, яку я б рекомендувала всім менеджерам, і не лише їм.
Командна робота
Лекція з реструктуризації команди стала теж для мене джерелом інсайтів. Я усвідомила, що маю комунікувати з командою, коли відбуваються будь-які зміни — навіщо вони потрібні й чому важливі, особливо коли вони болісні для когось із команди. До прикладу, якщо ми когось підвищуємо, і його колеги можуть це сприйняти складно. Як керівник я маю пояснити, чому так сталося і переконати команду, що це піде на користь усім.
Далі трохи детальніше розкажу про кейси реалізації нових підходів зі Школи на практиці в моїй команді в Legit.
Кейс 1. Найм фрилансерів
Ми багато наймаємо райтерів-фрилансерів, і від початку процес найму був достатньо простий: домовились про умови роботи у листуванні, навіть не бачились, і людина вже працює. Один з найбільших інсайтів зі Школи, який я отримала — те, що такий процес треба змінити. Чіткий і якісний відбір фахівців не лише допомагає досягти стабільності кадрів, а й відбивається на контенті, а якісний контент — це ріст трафіку.
Зараз процес найму спеціаліста побудовано за всіма правилами, які дозволяють нам обрати тих, хто підходить найкраще. Починаємо з відгуку на вакансію або рекомендації на LinkedIn, далі спілкуємося у листуванні, потім проводимо відеоінтерв'ю, пропонуємо кандидату тестове завдання, і лише потім, якщо все добре, — проводимо онбординг.
Що заслуговує особливої уваги — soft skills кандидата. Раніше ми концентрувалися на технічних навичках, тобто звертали увагу лише на тестове. Проте виявилось, що навички спілкування та роботи в команді – не менш важливі, особливо в команді, де працюють люди із різних культур та з різними менталітетами. Для бізнесу важливо, аби співробітники були не лише фахівцями у своїй справі, а й могли грамотно і ефективно вести комунікацію між собою, та із менеджерами.
Для пошуку контент-менеджерів, тобто ключових людей у команді, я стала використовувати карти найму — шаблони, в яких фіксую hard і soft skills, які очікуємо від кандидата, перелік задач, які він має закривати тощо. Цей інструмент допоміг мені ставити більш чіткі цілі на випробувальний термін, і всі розуміють, що ми одне від одного очікуємо.
Після найму ми одразу починаємо навчання та менторинг фрилансерів. Для цього використовуємо чіткі ґайдлайни з описом процесів, відеоґайди з використання інструментів та CMS, також наші house style rules.
Кейс 2. Ефективні one-on-one
Нині для зустрічей зі співробітниками one-on-one використовую дві системи інтерв’ю, які також порадили лектори на школі, — PARLA та GROW. Перша стає у пригоді у випадках, коли є конкретна проблема, і ми зустрічаємось зі співробітником, аби її вирішити.
Іншу систему — GROW, я використовую для зустрічей, коли треба обговорити загальний прогрес фахівця, зрозуміти, що не вдається і як це можна покращити. Це дуже допомагає зосередитись на точках зростання спеціаліста, не відволікаючись на поточні питання.
Ще одна підказка по особистих зустрічах, яка мені допомогла, і взагалі буде корисна всім менеджерам-інтровертам — підготувати питання для різних обставин. Це можуть бути банальні айсбрейкери, які сприяють налагодженню контакту, далі питання по перформансу — що не подобається в задачах, що хотілося б змінити, що цікавить. Це допомогло нам ефективно реструктуризувати команду таким чином, щоби співробітники займалися задачами, які їм до душі.
Кейс 3. Правильно поставлені цілі — запорука успіху
Раніше ми ставили задачі для співробітників у Trello таким чином – є людина, для неї є скоуп задач — і вона їх виконує. Це було більше схоже на директиву. А зараз ми встановлюємо цілі разом зі всією командою. Так у всіх з'являється більше мотивації й зацікавленості — команда розуміє, чому цілі саме такі, і яку користь принесе їх досягнення. Як це виглядає натепер?
Спочатку ставимо три великі цілі — наразі у нашій команді це першість на африканському ринку, формування команди A-players і створення кращого контенту, ніж у конкурентів. Спочатку цілі звучать досить абстрактно, проте далі ми разом із контент-менеджерами напрацьовуємо кроки, які маємо зробити для їх досягнення. Паралельно валідуємо всі кроки — щось непотрібне відпадає через низьку бізнес-цінність, для чогось не вистачає ресурсу і залишається те, що нам підходить ідеально. Це і є наш план на квартал. І вже із нього формуються поточні задачі для команди. Паралельно із цим процесом ми завжди ставимо цілі за системою SMART.
Кейс 4. Менеджмент у часи війни
В лютому і березні у мене як у менеджера було дві основні задачі: по-перше, впевнитись, що всі наші українські співробітники — в безпеці, по-друге, чітко і прозоро прокомунікувати ситуацію із тими, хто працює в Африці, тому що таких більшість в нашій команді. Вже 24 лютого ввечері ми поширили серед африканських співробітників повідомлення, де описали ситуацію та запевнили їх, що компанія продовжує працювати як і раніше, що зарплата буде вчасно. Крім цього, нам важливо було прокомунікувати, що відбувається в країні, що це росія напала на Україну, адже російські пропагандистські наративи сягають і африканського континенту.
Щодо українців моєю задачею як менеджера — прокомунікувати команді можливості, які пропонує Genesis щодо евакуації в безпечне місце тим, хто цього потребував, та взяти на себе задачі тих колег, хто не міг тимчасово працювати через евакуацію або сильний стрес. Тим, хто відмовився евакуюватись, ми надіслали додаткову зарплату, аби вони могли не турбуватися про гроші. В критичних ситуаціях важливо дати своїй команді чіткий план дій та впевненість у завтрашньому дні, наскільки це можливо.