Щоденник СЕО: як принцип кайдзен допоміг Toyota стати світовим лідером

В основі усіх успіхів і невдач, із якими довелося зіткнутися Стівену Бартлетту, як на власному підприємницькому шляху, так і в тисячах інтерв’ю, проведених для популярного подкасту «Щоденник СЕО» (подкаст став основою однойменної книжки, яка вийде друком у видавництві Лабораторія за підтримки компанії Genesis), лежить набір принципів, які забезпечують досконалість.

Ці фундаментальні закони можуть допомогти кожному, хто хоче побудувати успішний бізнес або продукт, адже вони ґрунтуються на психології, поведінковій науці, особистому досвіді автора та досвіді найуспішніших підприємців, артистів, художників, письменників і спортсменів з усього світу. Ці закони пройшли випробування часом і допоможуть кожному, незалежно від сфери діяльності, керувати власним життям і розкривати прихований потенціал. Вони — секретний соус і карта подорожі на шляху до дивовижного успіху. High Bar Journal публікує уривок з «Щоденника СЕО» про принцип кайдзен та його застосування у бізнесі.

---

Протягом 77 років, крізь злети і падіння, компанія General Motors залишалася лідером своєї галузі, щороку продаючи більше автомобілів, ніж будь-яка інша компанія в світі. Однак впродовж останніх кількох років її з п’єдесталу змістила Toyota завдяки своєму унікальному підходу до будування машин, компанії та культури. 

У 2022 році Toyota черговий рік поспіль оголосили провідним світовим автовиробником за обсягом продажів. Її річне зростання, що склало 9,2 %, збільшило відрив від найближчого суперника — Volkswagen — до майже двох мільйонів проданих автівок, порівняно з відривом у чверть мільйона автівок попереднього року. 

Ключовим фактором успіху компанії є так звана «система виробництва Toyota». Вона була розроблена в Японії після Другої світової війни, коли країна переживала епоху перебудови та боролася з нестачею капіталу і обладнання. У відповідь на ці виклики один з інженерів Toyota, Таїті Оно, сформулював принципи, завдяки яким компанія могла витягти максимальний потенціал із кожного свого компонента, машини чи працівника. 

Таємницею філософії Toyota є принцип, відомий у Японії як «кайдзен», що означає «невпинне покращення». Згідно з філософією кайдзен, інновація вважається поступовим процесом; важливі не далекі стрибки вперед, а маленькі покращення в кожній можливій сфері, щодня. 

Завдяки філософії кайдзен, Toyota впроваджує в дію приголомшливі мільйон нововведень щороку — більшість із них пропонують пересічні працівники виробничих цехів. 

Що цікаво, працівники американських заводів Toyota надсилають в сотні разів менше пропозицій, аніж їхні колеги в Японії. Ці пропозиції здебільшого незначні, скажімо збільшення об’єму пляшок із водою для працівників, регулювання висоти полиць з інструментами, аби трохи легше було по них сягати, чи незначне збільшення розміру шрифту на застереженнях щодо безпеки задля уникнення нещасних випадків. 

Усі ці пропозиції можуть здаватися дріб’язковими, однак філософія кайдзен доводить, що навіть найменші покращення, зібрані разом, штовхають увесь бізнес уперед і допомагають обігнати конкурентів, які не готові працювати над дрібницями. 

Згідно з філософією кайдзен, необхідно створити стандарт, потім упевнитись, що кожен його дотримується, далі попросити всіх знайти спосіб його покращити, і невпинно повторювати таку послідовність. 

Кайдзен проти конвенціональності 

Багато хто приписує успіх Toyota її «японській» культурі, адже це одна з провідних японських компаній, по динаміці заробітної плати або ставленню до працівників. Та історія доводить інше. 

На початку 1980-х років, коли президентом США був Рональд Рейґан, між Японією та Сполученими Штатами зростала напруга через наплив імпортованих автівок на американські дороги. Американське виробництво змагалося за виживання. Завод General Motors у Фремонті, штат Каліфорнія, служив яскравим прикладом занепаду. За рівнем якості та продуктивності це був на той час найгірший завод GM: тут, порівняно з іншими заводами, збір автомобілів тривав набагато довше, а кількість допущених помилок вимірювалася десятками. 

Працівники GM не їздили на автівках, складених у Фремонті, — це свідчило про відсутність професійної гордості та впевненості. На заводі накопичилося близько 5000 профспілкових скарг, Об’єднана профспілка автобудівників організувала низку страйків та масових «лікарняних»; умови праці були токсичними та несприятливими. 

Для кожної зміни доводилося наймати численних тимчасових працівників, аби замінити відсутніх, кількість яких перевищувала 20 %. Спеціальні бригади прибиральників після кожної зміни збирали пляшки з-під алкоголю та наркотичні атрибути з території автостоянки працівників. GM вважала завод назавжди втраченим, тож у лютому закрила його й звільнила всіх працівників. 

Toyota розгледіла можливість вирішити власні проблеми з торгівлею на далекі відстані та випробувати філософію кайдзен на території суперника. У 1983 році представники Toyota зв’язалися з General Motors із пропозицією спільного партнерства. Завод у Фремонті відкриють наново та змінять його назву на New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI). На ньому мали переважно виготовляти Toyota Corolla та Chevrolet Prizm. 

Зі свого боку, Toyota запропонувала фінансування, нагляд за безперебійною роботою заводу та впровадження власної філософії. Вони навіть погодилися найняти колишніх працівників, відновити ту ж саму профспілку і використовувати ті ж самі приміщення та обладнання, незважаючи на жахливий провал заводу всього рік тому. 

Колишній голова правління Toyota, Ейдзі Тойода, був переконаний: це стане першим кроком до повністю «тойотівського» виробничого заводу в Північній Америці. Крім того, для нього це був ідеальний спосіб перевірити життєздатність та гнучкість виробничої системи Toyota. 

Toyota повернула на роботу 90 % працівників на погодинній ставці та запровадила політику «жодних звільнень», не допускаючи жодного звільнення. Тоді вони вислали 450 керівників груп і команд до Toyota City, де ті мали навчитися унікальної виробничої системи Toyota, натхненної філософією кайдзен, — все це коштувало компанії понад 3 мільйони доларів. Згідно з філософією Toyota, працівники мали здобути значний вплив на функціонування заводу. Стародавні назви посад замінили на всього два слова: «учасник команди». Управлінську ієрархію спростили, скоротивши з чотирнадцяти до трьох ланок: керівництво заводу, лідер групи, лідер команди. 

Перший автомобіль, побудований NUMMI, 1983 рік

Як за велінням чарівної палички, працівники, яких нещодавно абсолютне розчарування змусило повернутися проти власних працедавців, почали брати активну участь у прийнятті виробничих рішень. Вони пройшли курс із розв’язання проблем та принципів філософії кайдзен, щоб стати справжніми фахівцями в своїх галузях. Умови праці також зазнали кардинальних змін: відтепер було не досить лише виконати робочі завдання — кожен мав бути проактивним і роздумувати над можливими покращеннями. 

Учасники команди могли швидко втілювати ідеї покращень у життя, а все, що спрацьовувало, повторювалося як найкращий досвід. Крім того, всі працівники могли будьякої миті зупинити всю виробничу лінію для усунення поломок, потягнувши за кабель, доступний із будь-якої точки заводу. 

Вже за рік після нового відкриття, у 1985 році, завод NUMMI став найякіснішим і найпродуктивнішим заводом GM у світі. 

Під час виробництва однієї автівки тепер траплялося не дванадцять, а всього одна помилка, при цьому авта збиралися вдвічі швидше, ніж колись це робили невдоволені робітники. Кількість відсутніх впала до 3 %, відображаючи неймовірний зріст задоволення та залученості робітників. Кількість виробничих інновацій також підскочила: 90 % нових ідей виникали за участю робітників, а керівництво занотувало впровадження понад 10 000 нових думок. 

У 1988 році NUUMI вигравало нагороди, а в 1990 році система виробництва Toyota та філософія кайдзен стали міжнародним промисловим стандартом виробництва. Усе за трохи менше ніж два роки. Будівля, кадри та обладнання залишилися ті самі. Змінилася лише філософія, і результат був значущим. 

Краще не платіть за ідеї 

Згідно з філософією кайдзен, для досягнення відчутного прогресу, необхідні численні невпинні ідеї. А щоб їх генерувати, потрібні люди, якими керують їхні власні цікавість, мотивація та турбота. Цю думку чудово ілюструє певна байка:

Була собі колись жінка, котра жила самотою. Щодня її тишу і спокій порушували діти, які голосно гралися на вулиці біля її будинку. З часом діти ставали все голоснішими й голоснішими, а жінка — все розлюченішою. Одного дня їй спала на думку ідея: вона покликала дітей до себе і приязно пояснила їм, що слухати їхні веселі забави за вікном було її щоденною радістю, але була певна проблема: на схилі віку самотня бабця втрачала слух. Тож, попрохала вона дітей, чи могли б вони гратися ще гучніше, спеціально для неї? Вона пішла на крок далі і запропонувала їм по четвертаку за зусилля. Наступного дня діти радо повернулися й влаштували страшенний галас під її вікнами, як старенька й просила; кожен отримав по 25 центів і прохання повернутися наступного дня. Але тоді жінка заплатила їм всього 20 центів. А ще через день уже тільки 15 центів! Бідненька бабця пояснила дітям, що в неї закінчуються гроші, тож відтепер вони отримуватимуть по 5 центів щодня. Діти обурилися перспективою заробляти у п’ять разів менше, ніж всього кілька днів тому. Вони зірвалися на ноги й зареклися ніколи більше не повертатися. П’ять центів того не вартували, заявили дітлахи. 

Жінка своєю спритною вигадкою позбавила дітей радості від улюбленого заняття, якому вони раніше тішилися абсолютно безкоштовно. Однак очевидним є важливіший урок: можна замінити щиру мотивацію штучною. Це явище відоме як «витіснення мотивації»: якщо призначити грошову винагороду за ідеї, це може зашкодити або й зовсім знищити природну людську креативність та амбітність. 

Це вам вже не байка, а справжня наука. Я поговорив із фахівцем із мотивації та письменником Деніелом Пінком про вплив фінансової винагороди на мотивацію. Деніел поділився зі мною низкою досліджень, які доводять, що якщо платити людям за те, що вони колись робили заради розваги, це позбавить їх внутрішньої радості від виконання цих завдань. Коли хобі стає роботою, мотивація падає. 

Вчені Лондонської школи економіки та політології переглянули 51 дослідження на тему схеми оплати праці за результатами й заявили: «З досліджень видно, що фінансове заохочення дійсно може знизити внутрішню мотивацію й ослабити етичні та інші причини дотримуватися соціальних норм на кшталт чесності на роботі. Внаслідок цього надання фінансового заохочення може мати негативний вплив на загальну продуктивність». 

Доведеться попрацювати над дрібницями 

Я завжди відчував, що володію чит-кодом. Тоді як наші конкуренти переконані, що дорогою на подіум є послідовність і великі перемоги, я знаю — і аніскілечки не сумніваюсь, — що вірний шлях лежить у постійних невеликих покращеннях, відшліфовуванні найменших деталей і боротьбі за крихітні здобутки.