Колишня операційна директорка Meta Шеріл Сендберг якось порівняла технологічний бізнес із космічним кораблем, наголошуючи: якщо вас взяли в команду цього корабля, неважливо, на яке саме місце. Кожен спеціаліст у команді, яка створює IT-продукти, — невіддільна частина процесу. Менеджмент таких команд не менш важливий, аніж сукупність хард-скілів, які мають фахівці. В межах Всеукраїнського освітнього курсу «Менеджмент у продуктовому IT», який Genesis запустила для студентів українських ЗВО, своїми порадами щодо управління командами поділився засновник та СЕО EdTech стартапу Headway Антон Павловський. Публікуємо короткий переказ найважливішого з лекції Антона.
Що відрізняє команду від групи людей
Уявіть — ви керуєте командою, яка працює над важливим проєктом у продуктовій ІТ-компанії. Дедлайни наближаються, тиск зростає, і всі розраховують на вас. Ваша команда — це не просто група людей, а добре налагоджена спільнота професіоналів, які чують одне одного, швидко адаптуються до змін та оперативно ухвалюють рішення. Вони беруть 100 % відповідальності за свої дії, не бояться помилятися, вміло застосовують свої сильні сторони, працюють над зонами росту. І, як наслідок, досягають неймовірних результатів. Чи можна побудувати таку команду? Можна, але треба знати, як працює people-менеджмент, та розвивати навички управління людьми й командами.
Сем Альтман, СЕО OpenAI, вивів формулу:
Успіх = Ідея × Продукт × Команда × Реалізація × Удача
На мою думку, все можна звести до команди, оскільки саме вона впливає на всі інші показники. Тому розглянемо детальніше, чому важливо досягати результатів саме командно.Почнемо з термінології й спробуємо зрозуміти, що таке команда, порівнюючи її з групою.
Група — це декілька людей, які перебувають в одному просторі. Наприклад, пасажири автобуса або ж люди в залі кінотеатру. А команда — це обʼєднана тісними звʼязками група людей, які мають спільні цілі, взаємодоповнюють навички один одного та несуть відповідальність за досягнення результатів.
Щоби група людей стала командою, треба мати спільну ціль, взаємодоповнювальні навички та відповідальність за результат. І, звісно, спільні цінності.
Місія та намір команди
Щоби ефективно налаштовувати people-менеджмент у проєкті чи компанії, варто памʼятати про дві невіддільні складові управління — місію та намір команди.
Місія визначає причини існування команди та встановлює межі того, що буде або не буде робитися. Власне, саме вона відповідає на питання, чому команда існує.
Наприклад, одна з місій Google — зробити будь-яку інформацію у світі доступною для кожного. А місією Headway є допомагати людям розвиватися та зростати.
Намір же визначає, як саме команда досягає цієї місії та які стратегії використовує. У Google наміром є впорядкування всієї інформації у світі та створення зручних інструментів для її обробки. А у Headway — створювати продукти, що допоможуть зайнятим людям розвивати себе легко та в задоволення, відповідно до їхніх потреб.
Так Google створила найпопулярніший пошуковий сервіс, а Headway найбільш завантажувані у своїх нішах освітні застосунки.
Модель стадій життя команди запропонував американський психолог Брюс Такман ще у 1965 році. Розглянемо детальніше усі п’ять етапів розвитку команди.
Перша стадія — формування. На цьому етапі формується команда. Учасники можуть ще не чітко розуміти мету проєкту, а також конкретні завдання. У цей період рішення зазвичай ухвалюють спільно, конфліктів майже не існує. Однак люди відчувають хвилювання та тривогу через невизначеність.
Основна мета цього періоду — затвердити умови та правила взаємодії, сформувати структуру управління, визначити цілі та алгоритми виконання завдань. Відбувається еволюція від робочої групи до власне команди.
Друга стадія — шторм, або ж конфліктування. Це етап, на якому в команді можуть виникати конфлікти. Учасники починають розкривати себе та можуть порушити встановлені правила. Наприклад, щодо розподілу навантаження: хтось відчуває, що отримав недостатньо важливих завдань, тоді як інші — перенавантажені. Це складний період для команди, який може призвести до негативних результатів.
Конфлікти можуть виникати через відмінності в стилях роботи, звичках, поглядах, культурі. Члени команди можуть бути незадоволені, порівнювати себе з іншими або хвилюватися, коли не бачать власного прогресу. На цьому етапі найкращими інструментами є комунікація, зворотний зв’язок та командне обговорення проблем.
Третя стадія — нормування. Тут люди починають усвідомлювати спільні риси, стилі взаємодії та ціль команди. Вони, як правило, більше обмінюються думками, консультуються, відкрито обговорюють ідеї та готові просити про допомогу.
Характерним стає почуття згуртованості, комфорту, а фокусом — нарощення ефективності та швидкості в досягненні цілей. Більшість конфліктів вирішується, активність членів команди зростає. Виникає поняття «ми», а почуття «я» притуплюється.
Четверта стадія — виконання. Це пік ефективності, де члени команди є компетентними, а також мають усі необхідні навички, щоб ухвалювати рішення самостійно. Члени команди задоволені результатами та повністю усвідомлюють свою приналежність.Під час цього етапу усі сили повинні спрямовуватися на розвиток, а не лише на роботу. Зростання має заохочуватися через створення нових проєктів, процесів, завдань та через вдосконалення вже наявних процесів.
Пʼята стадія — розпуск. Це кінцевий етап розвитку команди. На ньому ціль створення команди досягнута. Такий етап настає необовʼязково — інколи команди еволюціонують — роблять півот (зміну бізнес-моделі) та продовжують розвиватися далі.
Продуктова команда та її особливості
Недостатньо просто круто спланувати проєкт чи оптимізувати процеси. Також важливо мати команду, яка допоможе тобі реалізувати всі ідеї.
Продуктова команда — це спеціалісти, які спільно працюють над повним циклом розробки IT-продукту — від виникнення ідеї до залучення користувачів. У цьому і є її основна цінність. Насамперед усі члени мають спільну мету. Кожен усвідомлює ціль команди, себе як командного гравця та те, як він або вона може допомогти отримати очікуваний результат.
Другий аспект — продуктові команди мають високий рівень залученості учасників в усі процеси. Як наслідок — люди відчувають особистий вплив на розвиток всієї компанії та продукту. Підтримувати інтерес до продукту та його розвитку допомагають відкрита комунікація та зворотний звʼязок на всіх етапах та рівнях. Уся команда може збиратися і презентувати результати за попередній період, показуючи, наприклад, результати A/B-тестів, продуктові та маркетингові метрики чи фідбек користувачів. Це один зі способів об’єднати людей довкола спільного розуміння розвитку компанії. Далі — гнучкість. Продуктова команда — це живий та гнучкий організм. І всередині нього постійно відбувається взаємодія. Усі члени команди між собою повʼязані, взаємозалежні та здатні швидко адаптуватися до змін ринку, користувачів чи внутрішніх процесів компанії.
У продуктових компаніях рішення ухвалюють спільно. У них немає правила «один у полі воїн». Кожен член команди приносить свої унікальні знання та досвід. Тому спільне ухвалення рішень дає змогу враховувати різноманітні думки. Завдяки цьому зʼявляються більш обдумані та збалансовані рішення.
Ще однією важливою особливістю продуктової команди є те, що тут зібрані спеціалісти з найрізноманітнішими знаннями. Ті, хто потрібні на кожному етапі розвитку продукту.
Важливо, аби фахівці мали експертизу не тільки у своїй сфері. Наприклад, для SMM-спеціаліста доречно мати базові навички дизайну, а розробнику — поверхово розумітися на аналітичних інструментах. Таких людей називають T-shaped-фахівцями.
Іншими словами, «T» відображає профіль фахівця: вертикальна частина показує глибокі та спеціалізовані знання в певній сфері, а горизонтальна — загальні знання, які дають змогу комунікувати з іншими членами команди та розуміти їх. Саме тому існує наступна особливість — продуктова команда може розробити продукт чи його частини повністю «під ключ». Цей підхід допомагає забезпечити повноту розробки продукту. Також дає змогу успішно вивести його на ринок, задовольнити потреби користувачів та розвивати власний бізнес.
Продуктова команда — це окрема система, яка має ціль та шлях, що веде до цієї цілі. Це організм, всередині якого відбувається постійна взаємодія та зміни.
Функціональна та кросфункціональна команди
Щоби робота продуктових команд була ефективною та продуктивною, потрібно правильно структурувати команду. Один із найпоширеніших міфів — в ІТ працюють тільки розробники, а нетехнічних фахівців — немає. Насправді продуктові ІТ-компанії потребують не лише технічних спеціалістів. У Genesis та Headway, наприклад, їх кількість менша, ніж нетехнічних. Орієнтовно 60 % працівників — маркетологи, продакт-менеджери, рекрутери, дизайнери, адміністративні відділи.
Щоби взаємодія цих спеціалістів була ефективною та приносила результати, найчастіше продуктові команди ділять на функціональні та кросфункціональні. У функціональній команді об’єднуються фахівці одного профілю. Наприклад, така команда буде складатися тільки з маркетологів або тільки з тестувальників. Їхня робота повʼязана з конкретною ціллю проєкту. А кросфункціональні команди організовують на основі, наприклад, проєкту, який можна реалізувати лише за допомогою навичок спеціалістів з різних сфер. Тобто одна така команда може самостійно створити повноцінний продукт.
Наприклад, є продуктовий менеджер. Він відповідає за запуск нової функції продукту, в якому працює. Для цього йому потрібно провести A/B-тести, забезпечити технічну можливість запуску, розповісти про нову можливість користувачам. Щоби реалізувати цей проєкт, менеджеру потрібні розробник, аналітик, дизайнер, маркетолог та копірайтер. Це кросфункціональна команда, адже вона складається зі спеціалістів різного профілю.
Тобто функціональні команди структуровані навколо конкретних функцій або сфер знань. Тоді як кросфункціональні — навколо конкретного проєкту чи цілі, які потребують навичок різних спеціалістів.
Загалом, успішна команда потребує ефективного менеджменту, відкритої комунікації та взаємодії, постійного зворотного звʼязку та розуміння кожного її учасника відповідальності за результат.